本文摘要：摘取　要：如今通过跨国收购来不断扩大企业规模早已沦为很多大型企业的主要路径，研究者往往将这一过程的中心放到企业收购的市场化不道德操作者上，并没给与收购后的措施以更好的注目 ，本文正是遥相呼应此，尝试探究收购后的企业运营问题，利用对墨西哥湾漏油事件的反省来阐释笔者自己的思维。

摘取　要：如今通过跨国收购来不断扩大企业规模早已沦为很多大型企业的主要路径，研究者往往将这一过程的中心放到企业收购的市场化不道德操作者上，并没给与收购后的措施以更好的注目 ，本文正是遥相呼应此，尝试探究收购后的企业运营问题，利用对墨西哥湾漏油事件的反省来阐释笔者自己的思维。关键词：收购后 外部性内部化 决策结构 长年与短期 　　在如今的国际能源市场上，企业间的竞争早已转入全新的阶段，通过市场收购在海外取得了新的油气开发资源沦为一种常用的手段，这种模式延长了企业拓展周期，减少扩展成本，构建规模效益。

然而，这种模式也具备潜在的风险性，顺利的收购不一定可以转化成为顺利的运营，一旦运营不顺利，利润将无从谈起，能源企业收购后的运作模式沦为本文的关注点。收购以及其带给的问题 　　能源企业与一般商业在性质上有很多完全相同的方面，虽然其往往由于能源对一国民生子的重要性而具有些许政治性，但仍追赶经济利益最大化，企业规模生产和能源市场占据是这类企业很核心的两个方面，如何不断扩大规模、降低生产成本、不断扩大市场占据等进而沦为企业战略中很最重要的方面。在规划发展战略时，企业往往期望可以在尽可能较短的时间里取得更加多收益，在海外创建必要的生产基地往往不会消耗更好的时间与资源，有时候还牵涉到到市场准入等问题，相比之下，海外收购则具备了资本周期短、回避管理制度容许等优点，从而沦为大型企业进占国际市场所喜好路径。不过，假设除去收购操作性的部分不讲，收购是有效地的并可超过既定目的，其接下来的问题就是运营问题，而不是市场问题，那么这种过程往往就要考验一个公司的将外部性内化的能力了。

这其中一个很核心的问题在于子公司运营过程中新的领导班子的构成问题，就目前来看，收购顺利后，主导收购策略的原公司市场部或类似于部门的人员被抬到一个比较较高的地位，甚至必要力挽狂澜新的公司，而技术人员由于没这样的“功绩”而在子公司决策圈中正处于比较失望的方位。对于企业来说，其领导的价值倾向往往影响该企业的不道德与价值辨别。这样的前提下，子公司对意味著收益的追赶不致沦为主旋律，资本总是具备逐利性，这种对利益的追赶有时候甚至以壮烈牺牲技术支持的基础之上，而这其中对安全性问题的忽略沦为十分可怕的一点，这样的运营模式在对安全性强度拒绝不高的情况下的确顺风顺水，更进一步不断扩大了资本收益，可是一旦其所倚赖的环境经常出现有利的变化，对安全隐患的漠视往往造成了其无法对小概率的事故作出基本的应付，而这种应付一旦无法以求创建，能源化工原料以及制成品对环境导致的损害是很必要的，比如说石油的泄漏，而且这种伤害往往是无法完全恢复的，是持久的，这对于母公司来说不仅造成了直观的财政损失，无法保持生产还要缴巨额的资产，同时对公司名誉与形象导致无法完全恢复的伤害。

典例分析——BP墨西哥湾漏油事件 作为国际数一数二的大型石油公司，BP公司是通过海外收购超过扩展市场、构建自身较慢发展的典例，一定程度上，正是市场收购让BP公司已完成了对壳牌公司的打破，沦为首屈一指的公司，可是10年再次发生的墨西哥湾石油外泄事件毫无疑问给BP的发展添上了一道沾不去的伤疤。　　2010年4月20日夜间，坐落于墨西哥湾的“深水地平线”钻井平台发生爆炸并引起火灾，11人丧生，该平台为BP公司所出租。

该平台底部石油从4月24日起漏油好比，涉及方尽管才去了各种方式，半个月的时间仍不知恶化，其后虽然采行了一些看起来有效地方法，可依然经常出现了事故的重复，直到07年7月中旬该状况才获得有效地掌控，在此之前，漏油量约为5000桶/天。据BP公司内部调查表明，该发生爆炸是由一个甲烷气泡引发的，另外，漏油最后一道防线“防喷阀”先前再次发生过过热的情况，不过也有的德国学者威廉·多米尼克认为美国过早对外开放深海铁矿以及英国公司急忙工期是造成这场悲剧的主要原因。不得已拿起事故的原因，该次漏油造成了2000平方英里的污染区，墨西哥湾有可能将在长达10年地时间里沦为一片废弃的海域，损失将超过数千亿。

　　该次事件对BP公司导致的损失可以说道是极大，除了拿走200亿美元做到救灾基金以及石油产量的必要增加外，这次事件对BP公司形象带给的负面影响堪称极大的，其他合作方以及潜在合作方对BP公司的态度不会显得更为谨慎，有利于BP更进一步发展甚至保持其现有的规模，可以说道，BP公司的这一次扩展虽然在市场操作者上取得了全面地顺利，但是在其后运营中却犯有了根本性的错误，对利益的追赶与对技术细节的忽视对公司的战略造成了毁灭性的影响。从商业模式（体制）来看墨西哥湾漏油事件 　　在BP公司所再次发生的这起石油外泄事件中，诚然可以归咎于BP公司技术上的疏失与犯规，可以归咎于为深海采煤技术的某个方面不成熟期，但在笔者眼里，如果从商业模式的这一制度视角抵达或许可以获得另一种答案。　　可以说道，BP作为国际顶尖的能源企业，其技术上应当说道正处于国际领先水平，那么，这种事情再次发生应当并非是技术上不存在困而难导致的，反而，很有可能是体制上的缺陷导致的。

有效地的收购的确能为母公司带给明显的经济利润，这对于主管收购的部门成员来说毫无疑问不具备了晋升的资本，而这种关联相当大程度上要求了公司未来高层的包含，市场部很有可能在新的收购过来的公司中占据主导地位，甚至沦为子公司的必要领导者与决策者，那么，子公司的价值倾向是什么呢？笔者在这里有这样一个观点，领导的价值观往往可以左右公司的运作与价值倾向。由于市场部的职员通过收购中的业绩在子公司中取得了更大的影响与权力，他们在母公司决策过程中的价值倾向是公司利益最大化，其出发点很少注目技术的可行性和适当的容许，虽回到了子公司，其价值倾向不有可能瞬间就切换过来，这就很有可能造成其对部分安全隐患的虚弱和视而不见。一定意义上，安全性上的牵制往往是对未来有可能经常出现的风险的投资，简而言之，它近似于为一种保险，而新的领导者从经济利益角度抵达，将这种安全性风险经常出现的可能性减少，过分坚信技术以及技术的日臻成熟让他们放开了警觉，利润增长率与资本的自私为运营隐患祸根了伏笔。

子公司决策体系中，技术人员所拒绝的安全性预防措施一旦被新的领导指出是多余的，那么将往往不会被忽视。从历史的角度来看，安全事故再次发生的概率固然并不大，但一旦再次发生，其影响以及所导致的损害都是很大地，甚至是具备毁灭性的。

反省与糅合意义 　　从上文的分析逻辑来看，子公司与母公司在价值倾向上经常出现一定程度的背离，比起母公司来说，子公司更加偏重于经济利益，而母公司则更为沉稳、偏爱于循序渐进的发展，这种背离一定程度上可以反应出有母公司对子公司内部化过程的艰难。母公司运营的稳定性不仅在于其多年来的企业文化，还在于其部门权力分配的成熟期，从而使得决策机制与信息传送过程皆更为原始，信息吸取的充份可以让分析显得更加精确，对潜在性隐患再次发生的可能性以及其有可能带给的损失辨别更加全面，从而作出更加合理的市场政策。相比之下，由于子公司人员配备的不平衡，往往造成其决策过程无法与母公司在较短时间内达成协议完全一致，而其缺乏的公司文化堪称无法在短期内培育与创建一起的，这种公司制度与文化的传送是公司扩展过程中内部化的最重要领域，也是母公司保持其增长势头的最重要方面。

同时，母公司在最初展开收购之初，由于有所不同区域的理解性差异以及信息的不对称性，有的时候并没考虑到内部化过程中对子公司的定位问题，而是意味着从经济利益角度抵达，这样就很有可能造成子公司下一步行动的迷茫，这种缺陷往往是无法精确预估却又对运营产生很大影响的。　　经过以上的分析，能源企业在海外的收购战略有时候就像一盘棋，看见一步好棋意味着是一个起点，而看见这步棋的下几部才是下好一盘棋的关键。笔者经过分析与思维，期望可以对我国的能源企业在“回头过来”过程中获取涉及的建议： 　　首先，收购方的自由选择极为重要，这某种程度牵涉到收购的顺利性，对其后运营的影响某种程度是明显的。在收购前，展开更为全面的调研与比较精确的资产评估是很最重要的，这里，由于石油的稀缺性，即时的可获得性有可能占据的分量有可能较小，可是，对于我国能源企业来说，其整体战略以及形象塑造成有可能在长年来说更加有裨益，或许被选为所取脆弱地区作为“扩展点”可以增加插手的成本，但是其风险性很有一点我们去反省。

　　其次，在收购顺利后的运营过程中，要尽早使得子公司的决策机制与母公司实时，尽早增大其带给的外部性效应。这里，笔者指出，母公司平时对人才的培育，无法意味着逗留在对员工个人能力的培训上，也要必要地提高其团队决策能力，在收购前培育出有合格的运作团队，使得该团队内权利与责任分配更为平衡，这样才不会在收购后的运作上节约内部化的成本，在长年建构更好的价值，防止不必要的损失。　　经过以上分析，中国能源企业在“回头过来”战略中不仅应当把握住大方向，自由选择准确的投资商，在短期利益与长年利益中寻找一种均衡，还要从人员与制度建设上使得子公司尽早构建内部化，这样才能在使得公司整体的利益最大化。参考文献： 1.“我国资源型企业跨国收购的现状及策略研究” 宋滨、李红霞.《黑龙江对外经贸》No.1,2011 2.“论中国企业跨国收购”，武勇.《培正商学院学报》2004年第一期 3.“浅析中国企业跨国收购中的人力资源冲突问题” 熊敏 《商场现代化》，2011年1月（中旬刊）刊登请求标明来源。

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